项目资源管理
概念
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设备、材料、设施 和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理，包含了技能和能力要求。
本章目录
管理基础
- 项目团队
项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
- 项目管理团队
项目管理管队也称为核心团队或领导团队。
- 项目经理
项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者
- 领导和管理
领导者的工作主要涉及3个方面：1.确定方向，2.统一思想，3.激励和鼓舞
领导者设定目标，管理者率众实现目标。 领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。 尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要。
- 权力
一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有五种来源：
职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。奖励权力：给予下属奖励的能力。包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。专家权力：来源于个人的专业技能。参照权力：由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力，尽量避免使用惩罚权力。
- 冲突和竞争
冲突 (Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生 心理上的或行为上的矛盾。
竞争（Competition）的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突并不一定是有害的。
- 团队发展阶段
优秀团队的建设不是一跋而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，团队往往对未来有美好的期待。震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。规范阶段：团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。发挥阶段：团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并 非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
- 激励理论
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。
马斯洛需求层次理论：马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构- 生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求，级别最低。常见的激励措施:员工 宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
- 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失 业保险等。
- 社会交往的需求：包括自尊心和荣誉感。常见激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
- 受尊重的需求：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。 常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
- 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施: 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。
赫茨伯格双因素理论：双因素理论认为有2中完全不同的因素影响着人们的工作行为。管理者在实施激励时，应注意区别，保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满足可以产生满意感。- 保健因素：与工作环境有关的，能防止人们产生不满意的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等
- 激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
麦格雷戈X理论和Y理论：用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。- X 理论对人性有如下假设: ①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作; ②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求; ③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性; ④人们通常容易受骗，易受人煽动; ⑤人们天生反对改革; ⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。
- Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点如下: ①人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感; ②外来的控制和处罚对入们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制; ③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任; ④大多数人具有一定的想象力和创造力; ⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能。只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和理;当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。
期望理论: 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响。激励水平等于目标效价和期望值的乘积:激发力量 = 目标效价 x 期望值目标效价: 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高;反之，积极性就低。期望值: 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
裁剪考虑因素
- 多元化：团队的多元化背景是什么？
- 物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
- 行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？
- 团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？
- 团队管理：如何管理项目团队建设？
- 生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法？
1. 规划资源管理
定义及作用
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
主要作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源。
输入
项目章程
项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。
项目管理计划
- 质量管理计划
- 范围基准
项目文件
- 需求文件
- 项目进度计划
- 风险登记册
- 干系人登记册
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
数据表现
图表适用于规划资源过程的数据表现。数据表现有多重格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型和文本型。
- 层级型： 可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
- 工作分解结构（WBS）
- 组织分解结构（OBS）
- 资源分解结构（RBS）
- 矩阵型：矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵。大型项目中可以制定多个层次的RAM，RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）
- 文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
会议
-
输出
资源管理计划
主要内容包括：
- 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
- 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
- 角色与职责：
- 项目组织图：基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
- 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
- 培训：针对项目成员的培训策略
- 团队建设：建设项目团队的方法
- 资源控制：
- 认可计划：将给予团队成员哪些人认可和奖励，以及何时给予
团队章程
团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力; 借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。
由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则; 可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
项目文件（更新）
- 假设日志
- 风险登记册
2. 估算活动资源
定义及作用
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。应根据需要在整个项目期间定期开展。
输入
项目管理计划
- 范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。
- 资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。
项目文件
-
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
专家判断
-
自下而上估算
自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
类比估算
类比估算将以往类似项目的资源项目信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。
参数估算
参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
数据分析
备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
项目管理信息系统
项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。
会议
-
输出
资源需求
资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS 分支以及整个项目所需的资源。
估算依据
资源估算的支持信息包括：估算方法；用于估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算有关的假设条件；已知的 制约因素；估算范围；估算的置信水平；有关影响估算的已识别风险的文件等。
资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能 水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
项目文件（更新）
-
3. 获取资源
定义及作用
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
主要作用是：1. 概述和指导资源的选择；2. 将选择的资源分配给相应的活动。 应根据需要在整个项目期间定期开展。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因。项目管理团队有可能没有对资源 选择的直接控制权。
项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。
输入
项目管理计划
- 资源管理计划
- 成本基准
- 采购管理计划
项目文件
- 项目进度计划
- 资源需求
- 干系人登记册
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
决策
适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。
人际关系与团队技能
适用于获取资源过程的入际关系与团队技能是谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
- 职能经理
- 执行组织中的其他项目管理团队
- 外部组织和供应商
在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要。例如：说服职能经理，让他看到项目具有良好的前景，影响他把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。
预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派：
- 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
- 项目取决于特定人员的专有技能
- 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作
虚拟团队
现代沟通技术（如电子邮件、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行，虚拟团队模式使人们有可能：
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
- 为项目团队增加特殊技能，即 使相应的专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便者或残疾人纳入团队
- 执行那些原本会因差率费用过高被搁置或取消的项目
- 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等
在虚拟团队的环境中，沟通计划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望、附近沟通、制定冲突解决办法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
输出
物质资源分配单
物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
变更请求
-
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
-
事业环境因素（更新）
-
组织过程资产（更新）
-
4. 建设团队
定义及作用
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。 本过程需要在整个项目期间开展。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
可实现团队的高效运行的行为有：
- 使用开放与有效的沟通
- 创造团队建设机遇
- 建立团队成员间的信任
- 以建设性方式管理冲突
- 鼓励合作型的问题管理解决方法
- 鼓励合作型的决策方法等
建设项目团队的目标包括：
- 提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
- 提高团队成员之间的信任和认同感：以 提高士气、减少冲突和增进团队协作
- 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是 促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
- 提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等
输入
项目管理计划
建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为 项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
项目文件
- 团队章程
- 项目进度计划
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 经验教训登记册
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
集中办公
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
虚拟团队
拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差 及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用 技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。可采用的沟通技术包括：
- 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助
- 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术
- 音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系
- 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式
人际关系与团队技能
- 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队
- 影响力：本过程的影响力技能是指手机相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见
- 激励：
- 谈判：
- 团队建设：
认可与奖励
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在 岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导以及训练。
个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
会议
可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议类型包括:项目说明会、团队建设会议以及团队发展会议。
输出
团队绩效评价
随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展，项目管理团队应该对 项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
评价团队有效性的指标包括：
- 个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务
- 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作
- 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效
变更请求
如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求 进行变更。
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
- 项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更
- 项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新
- 资源日历
- 经验教训登记册
- 团队章程
事业环境因素（更新）
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组织过程资产（更新）
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5. 管理团队
定义及作用
管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。需要在整个项目期间开展。
相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
输入
项目管理计划
可用于管理团队的项目管理计划组件是资源管理计划，资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
项目文件
- 团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
- 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况
- 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责
- 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果
工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效 报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划。
团队绩效评价
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
事业环境因素
-
组织过程资产
-
工具与技术
人际关系与团队技能
适用于管理团队过程的人际关系与团队技能包括：冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。
冲突管理：在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括：
- 资源稀缺
- 进度优先级排序
- 个人工作风格差异等
采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
- 冲突的重要性与激烈程度
- 解决冲突的紧迫性
- 设计冲突的人员的相对权力
- 维持良好关系的重要性
- 永久或暂时解决冲突的动机等
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途：
- 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
- 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
- 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”的局面
- 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输"局面。
- 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
制定决策：此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效的决策需要：
- 着眼于所要达到的目标
- 遵循决策流程
- 研究环境因素
- 分析可用信息
- 激发团队创造力
- 理解风险等
情商：是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的 关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
影响：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面:说服他人; 清晰表达观点和立场;积极且有效的倾听;了解并综合考虑各种观点;收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
领导力：成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。 领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。 领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
项目管理信息系统
-
输出
变更请求
如果管理团队过程中出现变更请求，或者推荐措施、纠正措施或预防措施而影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程 对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
事业环境因素（更新）
-
6. 控制资源
定义及作用
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是：1.确保所分配的资源适时、适地可用于项目；2.资源在不再需要时被释放。需要在整个项目期间开展。
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程。控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施 和基础设施。管理团队过程重点关注人力资源。
控制资源过程关注：
- 监督资源支出
- 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
- 确保根据计划和项目需求使用并释放资源
- 出现资源相关问题时通知相应干系人
- 影响可以导致资源使用变更的因素
- 在变更实际发生时对其进行管理等
输入
项目管理计划
可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
项目文件
- 项目进度计划
- 问题日志
- 资源需求
- 资源分解结构
- 经验教训登记册
- 物质资源分配单：述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
- 风险登记册
工作绩效数据
工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数晕和类型。
协议
在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。
组织过程资产
能够影响控制资源过程的组织过程资产包括:有关资源控制和分配的政策;执行组织内用于解决问题的升级程序;经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等。
工具与技术
数据分析
- 备选方案分析
- 成本效益分析
- 趋势审查
- 趋势分析
问题解决
项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题:
- 识别问题：明确问题
- 定义问题：将问题分解为可管理的小问题
- 调查：收集数据
- 分析：找出问题的根本原因
- 解决：从众多解决方案中选择最合适的一个
- 检查解决方案：确认是否已解决问题
人际关系与团队技能
人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属于个人能力。本过程使用的人际关系与团队技能包括:
- 谈判
- 影响力
项目管理信息系统
-
输出
工作绩效信息
工作绩效信息包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
变更请求
-
项目管理计划（更新）
-
项目文件（更新）
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